讓一部分員工先富起來(lái)

推翻“大鍋飯”，樹(shù)起“讓一部分人先富起來(lái)”的旗幟，*的改革開(kāi)放事業(yè)開(kāi)展得轟轟烈烈。激蕩30年，*的社會(huì)面貌發(fā)生了翻天覆地的變化。實(shí)踐證明，“讓一部分人先富起來(lái)”的理論適合社會(huì)主義初級(jí)階段的*國(guó)情。那么，推行“讓一部分員工先富起來(lái)”，能否促使*企業(yè)實(shí)現(xiàn)歷史性突破呢？

工資分配上的平均主義是企業(yè)工作效率低下的溫床，但過(guò)分抬高個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的薪酬又會(huì)招致社會(huì)輿論的非議，尤其對(duì)國(guó)企更是如此。有評(píng)論者稱(chēng)，某些國(guó)企高管的薪酬已經(jīng)“高到不道德”的程度。

可見(jiàn)，簡(jiǎn)單地將應(yīng)該“先富起來(lái)”的那“部分員工”歸為企業(yè)當(dāng)權(quán)者的作法是不妥當(dāng)?shù)??；蛘哒f(shuō)，“讓一部分員工先富起來(lái)”是一項(xiàng)系統(tǒng)的人才激勵(lì)工程，它涉及到人才激勵(lì)的本質(zhì)和操作規(guī)程。

哪些員工是幸運(yùn)兒？

需要聲明的是，盡管企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，但企業(yè)不是福利院，故人才激勵(lì)必須服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，用于激勵(lì)的資源是非常有限的，所以，界定激勵(lì)對(duì)象的范圍是進(jìn)行人才激勵(lì)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

衡量員工的價(jià)值，可從歷史貢獻(xiàn)、人力資本附加值、市場(chǎng)稀缺度三個(gè)方面來(lái)考察。

從歷史貢獻(xiàn)來(lái)看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該對(duì)公司過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或管理能力提升做出了突出貢獻(xiàn)。尊重歷史貢獻(xiàn)，這是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭(zhēng)議風(fēng)波的基礎(chǔ)。老員工是新員工的一面鏡子，通過(guò)老員工，新員工可以朦朧地看到自己的未來(lái)。所以，對(duì)于老員工，應(yīng)該論功行賞。

值得一提的是，歷史貢獻(xiàn)是“獎(jiǎng)勵(lì)”的依據(jù)，但不是“激勵(lì)”的依據(jù)。“獎(jiǎng)勵(lì)”著眼于過(guò)去，致力于營(yíng)造和諧的企業(yè)氛圍；“激勵(lì)”著眼于未來(lái)，致力于提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。如果將“獎(jiǎng)勵(lì)基金”也看成是“總激勵(lì)基金”的一部分，那么，“獎(jiǎng)勵(lì)基金”所占的份額不宜過(guò)大。盡管這樣做顯得缺乏人情味，但對(duì)于要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，為未來(lái)加盟的高素質(zhì)人才儲(chǔ)備充足的激勵(lì)基金是明智的。

從人力資本附加值來(lái)看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該能夠?qū)疚磥?lái)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響。著眼于未來(lái)，這是人才激勵(lì)的根本。界定高附加值員工，可從四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)：其一，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值取向，能夠融入到企業(yè)的人才梯隊(duì)之中；其二，具有深厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)沉淀，能夠洞察行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)；其三，具有嫻熟的解決實(shí)際問(wèn)題的能力，能夠?qū)?fù)雜的問(wèn)題分解為若干個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的工作模塊；其四，能夠承受必要的工作業(yè)績(jī)壓力和環(huán)境壓力。

需要說(shuō)明的是，人力資本附加值的認(rèn)定是相對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而言的，脫離企業(yè)目標(biāo)來(lái)談?wù)撊瞬诺慕^對(duì)優(yōu)劣是沒(méi)有多大意義的。

從人才的市場(chǎng)稀缺度來(lái)看，某些員工的培訓(xùn)周期非常長(zhǎng)，企業(yè)自我培養(yǎng)的成本非常高，這些人的價(jià)值認(rèn)定基準(zhǔn)已經(jīng)脫離了真實(shí)的個(gè)人價(jià)值。在這種情況下，通行的崗位價(jià)值評(píng)估工具或人力資本價(jià)值評(píng)估工具是失靈的，只能通過(guò)人才的重置成本及其對(duì)企業(yè)的預(yù)期貢獻(xiàn)兩個(gè)角度來(lái)推測(cè)其市場(chǎng)價(jià)值。重視市場(chǎng)稀缺人才，這是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)需要。當(dāng)然，在很多時(shí)候，這種特殊的人才能夠幫助企業(yè)構(gòu)筑行業(yè)進(jìn)人門(mén)檻。這種價(jià)值之高是無(wú)法估量的。

另外，對(duì)于那些掌握核心商業(yè)機(jī)密和專(zhuān)有技術(shù)的特殊人力資本持有者來(lái)說(shuō)，單靠競(jìng)業(yè)禁止條款是很難約束他們的行為的。所以，將這些員工納入重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象范圍也是明智之舉。關(guān)注特殊人力資本持有者，這是保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)需要。

對(duì)人激勵(lì)還是對(duì)崗激勵(lì)？

激勵(lì)人還是激勵(lì)人所在的崗位？這是個(gè)爭(zhēng)論不休的話題。管理手段本無(wú)先進(jìn)與落后之分，關(guān)鍵要看管理手段對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的服務(wù)程度。所以，筆者以為，解答“對(duì)人還是對(duì)崗”這個(gè)難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個(gè)層面來(lái)考察。

無(wú)論是*還是西方發(fā)達(dá)*，均以銷(xiāo)售額、資產(chǎn)總額等財(cái)務(wù)指標(biāo)和人員規(guī)模作為劃分大中小企業(yè)的依據(jù)?？陀^地說(shuō)，這種劃分方式是有其道理的，但它對(duì)于提升企業(yè)管理水平來(lái)說(shuō)似乎并沒(méi)有多大幫助。從提升人力資源管理水平（尤其是人才激勵(lì)效果）的角度來(lái)看，我們可以將企業(yè)按發(fā)展階段及其管理主題劃分為成長(zhǎng)期（以財(cái)務(wù)管理和營(yíng)運(yùn)管理為主）和成熟期（以科學(xué)管理和戰(zhàn)略管理為主）兩大類(lèi)。下面我們就從企業(yè)管理主題的角度來(lái)分析“對(duì)人激勵(lì)”和“對(duì)崗激勵(lì)”的適用性。

對(duì)于處在成長(zhǎng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其業(yè)務(wù)模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個(gè)固化的崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)界定員工的工作內(nèi)容。據(jù)悉，在很多企業(yè)中，盡管崗位說(shuō)明書(shū)都編寫(xiě)得非常規(guī)范，但從實(shí)際效果來(lái)看卻如同雞肋。其癥結(jié)在于，對(duì)于處在成長(zhǎng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，基于固化崗位的績(jī)效管理方法和薪酬激勵(lì)手段是不適用的。

在崗位不能固化的現(xiàn)實(shí)制約下，要使企業(yè)有限的人力資源發(fā)揮*效用，應(yīng)采用人力資本管理模式，鼓勵(lì)能者多勞、多勞多得。在進(jìn)行激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)從“人”的角度來(lái)考慮，崗位只是評(píng)定個(gè)人價(jià)值的一個(gè)參照。但要警惕的一點(diǎn)是，將企業(yè)的核心能力凝聚在某個(gè)人身上是非常危險(xiǎn)的。所以，在采用人力資本管理方式的同時(shí)，應(yīng)學(xué)會(huì)利用管理手段對(duì)核心人才的管理技能進(jìn)行模塊分解。

對(duì)于處在成熟期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其業(yè)務(wù)模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時(shí)，脫離正常運(yùn)行秩序的創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，益未必大于弊。在這種情況下，清晰界定崗位的工作范圍、工作標(biāo)準(zhǔn)顯得非常關(guān)鍵，崗位說(shuō)明書(shū)真正有了用武之地。

在強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的企業(yè)里，企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性需要崗位工作的規(guī)范性作支撐，崗位價(jià)值成為衡量員工貢獻(xiàn)的主要參照系。此時(shí)，采用對(duì)崗激勵(lì)更適合企業(yè)的管控需要。當(dāng)然，建立基于崗位要求的考核機(jī)制也是必需的保障制度。

無(wú)論是對(duì)人激勵(lì)還是對(duì)崗激勵(lì)，都屬于人力資源管理技術(shù)層面的探討。成功運(yùn)作激勵(lì)方案，僅僅依靠技術(shù)是不夠的，還需要人力資源管理者有正確的角色定位。

追求利潤(rùn)*化是企業(yè)的宗旨；追求個(gè)人成長(zhǎng)之夢(mèng)是員工的心愿，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，HR經(jīng)理必須分別站在企業(yè)和員工的角度對(duì)激勵(lì)方案進(jìn)行解碼與重新編碼，唯有如此，激勵(lì)方案才能在老板與員工之間找到利益平衡點(diǎn)。

如何推進(jìn)造富工程？

“獎(jiǎng)勵(lì)”強(qiáng)調(diào)公平，而“激勵(lì)”更注重效率，*很多企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制之所以無(wú)效，其關(guān)鍵就在于將“激勵(lì)”做成了“獎(jiǎng)勵(lì)”，忘記了人才激勵(lì)的本質(zhì)——為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。成功推行人才激勵(lì)計(jì)劃，需注意以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

其一，分層面。不論從自身價(jià)值觀念出發(fā)還是受生活壓力所迫，員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間總存在一定的落差。從個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)來(lái)看，對(duì)企業(yè)有價(jià)值的員工可分為三個(gè)層面：*類(lèi)人視公司為人生舞臺(tái)，忠誠(chéng)于企業(yè)；第二類(lèi)人將工作當(dāng)成事業(yè)來(lái)做，忠誠(chéng)于職業(yè)；第三類(lèi)人將工作當(dāng)作謀生手段來(lái)看，忠誠(chéng)于薪水。

針對(duì)員工工作動(dòng)機(jī)的不同，出臺(tái)相對(duì)應(yīng)的文化留人、事業(yè)留人、高薪留人策略是必需的。在個(gè)人價(jià)值相當(dāng)?shù)那闆r下，對(duì)于忠誠(chéng)于企業(yè)的人，應(yīng)給予額度比較高的長(zhǎng)期激勵(lì)；對(duì)于忠誠(chéng)于職業(yè)的人，應(yīng)給予適度的中期激勵(lì)；對(duì)于忠誠(chéng)于薪水的人，應(yīng)以個(gè)人項(xiàng)目化績(jī)效為依據(jù)給予短期激勵(lì)。

其二，分階段。一般來(lái)說(shuō)，“獎(jiǎng)勵(lì)”是一次性完成的，而“激勵(lì)”則需要分階段來(lái)推進(jìn)，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵(lì)時(shí)段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期和員工的心理預(yù)期進(jìn)行綜合確定。

視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期不同，長(zhǎng)期激勵(lì)應(yīng)在3年以上的期限內(nèi)分3次以上授予完畢，這樣，員工中途任何時(shí)刻想離開(kāi)企業(yè)，都會(huì)覺(jué)得有些遺憾；中期激勵(lì)應(yīng)在年終績(jī)效評(píng)定后兌付一部分，另一部分采用延期支付方式比較合適，這樣可以促使員工做出更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃；短期激勵(lì)盡管比較強(qiáng)調(diào)時(shí)效性，但設(shè)置一定的追索機(jī)制也是很有必要的，這樣可以規(guī)避某些對(duì)企業(yè)不利的短期行為。

其三，分方式。不論是基于崗位價(jià)值還是人力資本價(jià)值的評(píng)估，其評(píng)價(jià)出來(lái)的都是激勵(lì)總額，而激勵(lì)效果不僅取決于激勵(lì)總額，還取決于激勵(lì)方式。確定激勵(lì)方式，應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加值、忠誠(chéng)度、敬業(yè)度等方面。

對(duì)于高附加值且忠誠(chéng)度較高的員工，應(yīng)根據(jù)崗位價(jià)值或人力資本價(jià)值給予一定額度的實(shí)股激勵(lì)，以使員工體會(huì)到當(dāng)家作主的感覺(jué)；對(duì)于高附加值但忠誠(chéng)度不高的員工，企業(yè)讓渡所有權(quán)、投票權(quán)、表決權(quán)是不明智的，那樣不僅起不到應(yīng)有的激勵(lì)效果，相反還會(huì)招致不必要的法律糾紛，所以采用分紅權(quán)激勵(lì)是比較合適的。

其四，強(qiáng)約束。無(wú)論員工的自身價(jià)值有多高，若不能為企業(yè)所用，都是毫無(wú)意義的。所以，在激勵(lì)的同時(shí)給予適度的約束是必要的。構(gòu)建約束制度，一般從績(jī)效考核與退出機(jī)制兩方面做文章。

從績(jī)效考核來(lái)看，可分為公司績(jī)效、*績(jī)效（或項(xiàng)目績(jī)效）、個(gè)人績(jī)效三個(gè)層面，激勵(lì)周期越長(zhǎng)、員工的層面越高，對(duì)公司績(jī)效的關(guān)注度應(yīng)越高，激勵(lì)周期越短、員工的層面越低，對(duì)個(gè)人績(jī)效的關(guān)注度應(yīng)越高。

從退出機(jī)制來(lái)看，在激勵(lì)周期內(nèi)，發(fā)生中途調(diào)崗、辭職/辭退、退休等情況，激勵(lì)制度該何去何從？這些都應(yīng)該事先明確。一般來(lái)說(shuō)，退出的情況越有利于個(gè)人，未兌付的激勵(lì)基金承兌的比例應(yīng)越小；當(dāng)退出的情況更有利于企業(yè)時(shí)，應(yīng)提高承兌的比例。

綜上，企業(yè)應(yīng)該讓一部分有價(jià)值的員工先富起來(lái)，但要講究“先富”的章法。否則，不僅會(huì)使稀缺的激勵(lì)基金付之東流，還會(huì)冷落其他員工的心。