財務(wù)怎么考核預(yù)算，如何編制財務(wù)預(yù)算

會計這個職業(yè)是比較受歡迎的職業(yè)，會計有很多個小種類，今天要說的是財務(wù)怎么考核預(yù)算 ，對于這個職業(yè)不是很了解的可以看一下如何將全面預(yù)算轉(zhuǎn)化為組織績效考核？因為分屬企業(yè)管理部與財務(wù)部兩個不同*，如何編制財務(wù)預(yù)算，財務(wù)會計人員績效考核指標，財務(wù)報表、預(yù)算控制和績效考核之間有關(guān)系嗎？，財務(wù)預(yù)算與財務(wù)核算之間的關(guān)系，財務(wù)預(yù)算怎么做？，預(yù)算管理是怎么回事？公司全面預(yù)算如何實施？??。

1.如何將全面預(yù)算轉(zhuǎn)化為組織績效考核？因為分屬企業(yè)管理部與財務(wù)部兩個不同*

將全面預(yù)算的指標體系轉(zhuǎn)化為績效考核體系，即將目標分解到各個職能*和各個崗位之中，并進行考核。一般來說，企業(yè)的財務(wù)*負責(zé)企業(yè)資金管理，而企業(yè)管理*負責(zé)企業(yè)的運營管理。兩個*的職能是不同的，說白了，一個是管錢的，一個是管人的。

2.如何編制財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算情況說明書是對年度財務(wù)預(yù)算報表的補充說明，是評估財務(wù)預(yù)算報表編制質(zhì)量的重要依據(jù)，是年度財務(wù)預(yù)算報表的重要組成部分。 預(yù)算報表情況說明書一般應(yīng)當包括以下主要內(nèi)容: 一、上年度財務(wù)預(yù)算工作情況總結(jié) (一)對上年度預(yù)算工作情況進行總結(jié)，回顧上年度預(yù)算工作中存在的問題，結(jié)合各*對上年度預(yù)算的反饋意見，總結(jié)工作經(jīng)驗及本年擬采取的相關(guān)整改措施及辦法。 (二)對上年度預(yù)算調(diào)整情況進行說明，其中至少應(yīng)包括主要財務(wù)及生產(chǎn)經(jīng)營指標調(diào)整情況、預(yù)算調(diào)整的原因等。 (三)對上年度預(yù)算完成情況進行簡要總結(jié)，并對重要財務(wù)指標的實際完成數(shù)與調(diào)整后的預(yù)算數(shù)差異原因進行說明，其中至少應(yīng)包括主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本、期間費用、利潤總額等。 二、本年度預(yù)算工作組織情況 預(yù)算工作組織情況主要包括企業(yè)預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置、管理機構(gòu)主要成員構(gòu)成、內(nèi)部組織分工、年度預(yù)算工作具體組織過程，以及預(yù)算審核情況等。 三、本年度預(yù)算編制基礎(chǔ) 預(yù)算編制基礎(chǔ)主要包括: (一)企業(yè)編制年度財務(wù)預(yù)算的基本編制依據(jù)、所采用的基本假設(shè)及其論證依據(jù)。 (二)企業(yè)編制年度財務(wù)預(yù)算所選用的會計制度與政策，例如，對于《企業(yè)會計準則》允許以公允價值計量的資產(chǎn)或負債，需說明是否考慮公允價值變動影響。凡是考慮公允價值變動影響的企業(yè)，應(yīng)按資產(chǎn)及負債的類別逐項說明影響的金額及原因。凡是不考慮公允價值變動影響的，應(yīng)說明理由。 (三)年度財務(wù)預(yù)算報表的合并范圍說明，未納入及新納入年度財務(wù)預(yù)算報表編制范圍的子企業(yè)名單、級次、原因以及對預(yù)算的影響等情況。 四、預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營情況說明 企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營情況預(yù)測是財務(wù)預(yù)算指標的基礎(chǔ)，各企業(yè)應(yīng)認真分析宏觀及微觀經(jīng)濟形勢，詳細說明各業(yè)務(wù)板塊的生產(chǎn)經(jīng)營情況，以及對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的生產(chǎn)經(jīng)營決策。至少應(yīng)包括以下內(nèi)容: (一)對預(yù)算年度行業(yè)經(jīng)濟形勢進行預(yù)測分析，說明對本企業(yè)所處市場環(huán)境的影響，如:*金融利率和匯率政策、能源、原材料及主要產(chǎn)品價格、市場供求關(guān)系等。 (二)根據(jù)行業(yè)發(fā)展形勢，按業(yè)務(wù)板塊進行合理的市場形勢分析預(yù)測，結(jié)合本企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、所處行業(yè)地位及市場供求關(guān)系及價格變動等情況，選取占企業(yè)主營業(yè)務(wù)較大比重的幾個業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)經(jīng)營指標增減變動情況和比率;企業(yè)擬采取的重大生產(chǎn)經(jīng)營舉措對各業(yè)務(wù)板塊的影響，如擬簽訂的重大合同、擬進行的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)重組、擬整體上市、擬開展的新業(yè)務(wù)等。 (三)說明企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)擬安排的重大固定資產(chǎn)投資項目的目的、總規(guī)模、資金來源與構(gòu)成、預(yù)期收益及預(yù)計實施年限等情況，其中對非主業(yè)投資占總投資的比重超過10%、自有資金占總投資的比重低于30%的固定資產(chǎn)投資予以詳細分項說明。 (四)說明企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)擬安排的重大籌資項目的、長、短期籌資規(guī)模以及結(jié)構(gòu)安排、相關(guān)籌資費用等情況。 (五)分項說明企業(yè)預(yù)算年度擬計劃實施的重大長期股權(quán)投資情況，包括:投資目的、預(yù)計投資規(guī)模、持股比例，以及預(yù)計收益等情況。 (六)分項目說明企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)擬安排的債券、股票、基金等金融工具投資目的、資金占用規(guī)模、資金來源和預(yù)計投資回報率等情況。 五、預(yù)算年度主要財務(wù)指標說明 財務(wù)預(yù)算指標說明主要根據(jù)企業(yè)年度業(yè)務(wù)預(yù)算，具體分析說明主要財務(wù)指標的預(yù)算目標，對比分析年度間指標變動情況。至少應(yīng)包括: (一)預(yù)算年度營業(yè)收入及成本發(fā)生情況，以及增減變動金額和原因，其中:主營業(yè)務(wù)收入及成本應(yīng)分業(yè)務(wù)板塊逐項說明增減變動情況及原因;其他業(yè)務(wù)收入及成本應(yīng)按項目逐項列示說明增減變動情況及原因。 (二)預(yù)算年度期間費用發(fā)生情況，具體包括:分項說明銷售費用、管理費用和財務(wù)費用預(yù)計發(fā)生金額，以及年度增減變動情況。其中，占銷售費用、管理費用和財務(wù)費用比重較大，以及其增減變動對期間費用產(chǎn)生較大影響的明細費用項目需單獨說明。 (三)預(yù)算年度企業(yè)職工薪酬情況，具體包括: 1、職工薪酬規(guī)模以及與上年度增減變動情況及原因分析; 2、職工薪酬占營業(yè)收入比重以及變動情況; 3、職工薪酬占成本費用比重以及變動情況; 4、職工、全職職工人員的變化情況及原因。 (四)預(yù)算年度預(yù)計可實現(xiàn)的利潤、凈利潤和凈資產(chǎn)收益率，以及與上年的增減變動情況及原因。 (五)預(yù)算年度企業(yè)資產(chǎn)和負債規(guī)模、結(jié)構(gòu)，以及上年變動情況及原因。 (六)其他需要說明的財務(wù)指標。 六、可能影響預(yù)算指標的事項說明 可能影響預(yù)算指標的事項說明是企業(yè)對預(yù)算年度可能對現(xiàn)有預(yù)算產(chǎn)生重大不確定影響事項的說明，如*宏觀經(jīng)濟形勢和政策的變化、國際政治經(jīng)濟形勢的變化、企業(yè)決策中的重大不確定事項等。企業(yè)應(yīng)當充分說明各種不確定性因素的原因，分析可能對主要財務(wù)指標預(yù)算的預(yù)計影響程度，以及年度預(yù)算調(diào)整標準等。 七、預(yù)算執(zhí)行的保障和監(jiān)督措施 預(yù)算執(zhí)行的保障和監(jiān)督措施指企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，確保預(yù)算執(zhí)行的有關(guān)制度保障和跟蹤、監(jiān)督、評價、考核等措施。 八、其他需要說明的情況

3.財務(wù)會計人員績效考核指標

我這里有，發(fā)給你，希望對你有幫助!還有 《20.6 資產(chǎn)管理人員績效考核方案》 發(fā)不下，給我郵箱傳給你。 20.1 財務(wù)部關(guān)鍵績效考核指標 序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源1公司財務(wù)預(yù)算達成率月/季/年度 財務(wù)部2財務(wù)分析準確度月/季/年度財務(wù)分析報告中，對公司的整體財務(wù)狀況分析出錯次數(shù)財務(wù)部3財務(wù)費用降低率月/季/年度 財務(wù)部4賬務(wù)處理及時性月/季/年度財務(wù)處理未在規(guī)定時間內(nèi)完成的次數(shù)財務(wù)部5現(xiàn)金收支準確性月/季/年度現(xiàn)金收支出錯次數(shù)財務(wù)部6財務(wù)資料完好性月/季/年度財務(wù)資料損壞、丟失、泄露的次數(shù)財務(wù)部 20.2 資金部關(guān)鍵績效考核指標 序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源1公司資金預(yù)算達成率月/季/年度 2資金籌集計劃編制及時率月/季/年度 3月度流動資金計劃編制及時率月/季/年度 4資金使用目標達成率月/季/年度 5資金收支準確度月/季/年度資金收支出錯次數(shù)資金部6資金頭寸變動信息掌握的及時性月/季/年度因沒有及時掌握資金頭寸信息，導(dǎo)致公司損失的金額資金部7資金使用評估報告編制及時率月/季/年度 20.3 審計部關(guān)鍵績效考核指標 序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源1審計計劃執(zhí)行率季/年度 審計部2審計報告一次通過率季/年度 審計部3審計問題追蹤檢查率季/年度 審計部4審計結(jié)果準確性季/年度審計結(jié)果更正的次數(shù)審計部5審計報告證據(jù)充分性季/年度因?qū)徲嬜C據(jù)不足而使審計結(jié)果被推翻的次數(shù)審計部6審計報告歸檔率季/年度 審計部 20.4 財務(wù)部經(jīng)理績效考核指標量表 被考核人姓名 職位財務(wù)部經(jīng)理*財務(wù)部考核人姓名 職位總經(jīng)理* 序號KPI指標權(quán)重績效目標值考核得分1*工作計劃完成率15%考核期內(nèi)*工作計劃完成率達* 2*管理費用控制10%考核期內(nèi)*管理費用控制在預(yù)算范圍之內(nèi) 3財務(wù)計劃編制及時率10%考核期內(nèi)財務(wù)計劃編制及時率在 %以上 4財務(wù)體系規(guī)范化目標達成率10%考核期內(nèi)財務(wù)體系規(guī)范化目標達成率在 %以上 5公司財務(wù)預(yù)算控制率10%考核期內(nèi)公司財務(wù)預(yù)算控制率在 %以上 6財務(wù)數(shù)據(jù)準確度10%考核期內(nèi)提交的各類報表、報告中數(shù)據(jù)出錯的次數(shù)控制在 次以內(nèi) 7報表編制及時率10%考核期內(nèi)報表編制及時率在 %以上 8財務(wù)費用降低率10%考核期內(nèi)財務(wù)費用降低率在 %以上 9現(xiàn)金收支準確性5%考核期內(nèi)現(xiàn)金收支出錯次數(shù)在 次以內(nèi) 10財務(wù)資料完好性5%考核期內(nèi)財務(wù)資料損壞、丟失、泄露的次數(shù)控制在 次以內(nèi) 11員工管理5%考核期內(nèi)*員工績效考核平均得分在 分以上 本次考核總得分 考核指標說明財務(wù)體系規(guī)范化目標達成率財務(wù)體系規(guī)范化目標達成率= 被考核人考核人復(fù)核人簽字: 日期:簽字: 日期:簽字: 日期: 20.5 審計部經(jīng)理績效考核指標量表 被考核人姓名 職位審計部經(jīng)理*審計部考核人姓名 職位總經(jīng)理* 序號KPI指標權(quán)重績效目標值考核得分1*工作計劃完成率20%考核期內(nèi)*工作計劃完成率達* 2*管理費用控制15%考核期內(nèi)*管理費用控制在預(yù)算范圍之內(nèi) 3審計計劃執(zhí)行率15%考核期內(nèi)審計計劃執(zhí)行率在 %以上 4審計報告一次通過率15%考核期內(nèi)審計報告一次通過率在 %以上 5審計問題追蹤檢查率10%考核期內(nèi)審計問題追蹤檢查率在 %以上 6審計結(jié)果準確性10%考核期內(nèi)審計結(jié)果更正的次數(shù)在 次以下 7審計報告證據(jù)充分性5%考核期內(nèi)因?qū)徲嬜C據(jù)不足而使審計結(jié)果被推翻的次數(shù)在 次以下 8審計報告歸檔率5%考核期內(nèi)審計報告歸檔率達* 9員工管理5%考核期內(nèi)*員工績效考核平均得分在 分以上 本次考核總得分 考核指標說明 被考核人考核人復(fù)核人簽字: 日期:簽字: 日期:簽字: 日期:

4.財務(wù)報表、預(yù)算控制和績效考核之間有關(guān)系嗎？

財務(wù)報表只能對企業(yè)經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)進行事后反映，沒有事前計劃和事中控制的功能。于是，產(chǎn)生財務(wù)預(yù)算和財務(wù)控制的概念?！　∮辛祟A(yù)算，有了控制，有了財務(wù)結(jié)果反映，就能在一定程度上為員工和總經(jīng)理層的業(yè)績評價提供了依據(jù)。因而有了績效考核的概念。建議去這個網(wǎng)站看看，了解更多內(nèi)容：

5.財務(wù)預(yù)算與財務(wù)核算之間的關(guān)系

預(yù)算與核算是財務(wù)工作的兩個基本職能，兩者代表不同的財務(wù)管理維度。預(yù)算，顧名思義，代表事前的管理。比如準備舉辦一項活動，我們先看看活動的預(yù)算是多少，即能花多少錢，然后按照這個標準去準備這個活動。所以財務(wù)預(yù)算就是一個行動標準、指南或參照。但是預(yù)算不是死板的，不是說規(guī)定這個活動花多少錢就必須控制在這個范圍之內(nèi)，不能超出。因為做預(yù)算的時候，基本上靠猜測或預(yù)測，或是拍腦袋。所以預(yù)算僅供參考，如果有合理的理由，當然是可以超出預(yù)算。現(xiàn)在很多企業(yè)把預(yù)算當做圣旨一般，不能違背。這樣其實是不對的，預(yù)算的目的并非是嚴格控制不能超出，而是指明一個方向，讓實際的業(yè)務(wù)發(fā)生往這個方向靠攏，不至于偏差太大，所以有個偏差是正常的。但是不能偏差太大，有偏差就要去弄清楚為什么會有偏差，合理解釋一下，看看是否是預(yù)算做的有問題，還是實際業(yè)務(wù)有問題。所以從這個角度看，預(yù)算是個標尺，不是天花板。財務(wù)核算，則是一種事后的統(tǒng)計。相對于預(yù)算，核算沒有任何主觀猜測的成分，都是根據(jù)實際發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計。所以預(yù)算與核算，是一虛一實。而且財務(wù)核算是遵循企業(yè)會計準則進行操作，有固定的套路可尋。預(yù)算則完全依據(jù)業(yè)務(wù)管理的需要而設(shè)置，沒有固定的格式。而且根據(jù)財務(wù)核算的規(guī)則，發(fā)票是作賬務(wù)處理的依據(jù)，發(fā)票內(nèi)容是什么，財務(wù)就做什么科目。所以，預(yù)算和核算之間如果說有關(guān)聯(lián)，那就是一種間接關(guān)聯(lián)。因為財務(wù)核算要遵循會計準則，而預(yù)算不需要遵循。很多企業(yè)在做下一年度的預(yù)算時候，喜歡參考本年度或上幾個年度的財務(wù)賬務(wù)數(shù)據(jù)，看看成本費用類科目實際發(fā)生了多少金額，然后作為參考，制定未來的財務(wù)成本費用預(yù)算金額。其實這種做法不是很合理，原因就是上面提到的兩者之間存在著差異，不能直接把財務(wù)賬上的數(shù)據(jù)拿來直接用，兩者中間需要有個橋梁連接，這個橋梁就是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表完全是按照業(yè)務(wù)的邏輯進行相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，從某種程度上說，它也是一種事后的核算方式，只是這種核算方式?jīng)]有固定套路和模板，也不用按照會計準則操作。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表要跟財務(wù)核算表建立一種對應(yīng)關(guān)系，財務(wù)核算科目對應(yīng)著業(yè)務(wù)統(tǒng)計表里面的什么項目，一筆費用發(fā)生后，在財務(wù)核算表中如何入賬，在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表中如何記錄。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表是財務(wù)核算表的明細表，表明了財務(wù)數(shù)據(jù)都是由哪些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯總來的，它非常直觀的展現(xiàn)出業(yè)務(wù)和財務(wù)的對應(yīng)關(guān)系。對于管理層來說，他們更喜歡看這樣的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報表，因為很多人可能不具備財務(wù)知識，看財務(wù)報表有困難，因此業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表也叫作管理報表，同時它也需要制定一套核算規(guī)則，該規(guī)則一要反映業(yè)務(wù)實質(zhì)，二要跟財務(wù)報表建立邏輯關(guān)系。財務(wù)預(yù)算，就根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表進行操作，不是用財務(wù)核算報表，財務(wù)核算報表與預(yù)算報表之間的橋梁就是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表。

6.財務(wù)預(yù)算怎么做？

對于財務(wù)來說，財務(wù)預(yù)算工作量是真的很大，如果用傳統(tǒng)的計算方法，想要提升效率早點下班，不太容易實現(xiàn)的！大型制造業(yè)、工程項目，分部分項工程比較多，瑣碎而雜亂，面對大量的數(shù)據(jù)，工作熱情再高也會有厭煩的時候。面對堆積成山的數(shù)據(jù)，工作效率很重要！我們公司奇才王會計分享絕招：這88張財務(wù)預(yù)算表，提高算量速率70%，只需要輸入對應(yīng)的參數(shù)，就可以自動計算出結(jié)果，自動生成圖表，便捷實用到不敢相信！下面，我們一起來看~公司財務(wù)收支預(yù)算各項目財務(wù)預(yù)算表匯總資金預(yù)算表季度預(yù)算支出表費用支出預(yù)算可視化圖表下半年采購預(yù)算表銷售預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算……篇幅有限，今天先和大家分享到這，希望對大家工作有幫助哦~

7.預(yù)算管理是怎么回事？公司全面預(yù)算如何實施？

預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和*限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。預(yù)算管理通常都是財務(wù)*主導(dǎo)實施的，但不能以財務(wù)為核心（這一點接下來會重點說明）全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各*、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行規(guī)劃、分配、控制和考核評價，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。大體上全面預(yù)算體系主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個組成部分。這幾年談管理必講全面預(yù)算，一講到預(yù)算都是全面預(yù)算，好像不是全面預(yù)算工作就等于沒做。實際情況是全面預(yù)算推行 20 多年以來，成功的案例的確有，但失敗的更多。很多集團公司即使啟用了全面預(yù)算管理，但普遍效果不佳，問題多多。這些問題總結(jié)起來就是事先沒有建好一個統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，各級管理*預(yù)算沒有足夠的重視，事前計劃簡單粗放、事中缺乏監(jiān)督控制、事后沒有績效考核，*結(jié)果就是有預(yù)算沒落實。全面預(yù)算是提升企業(yè)管控的重要手段，主要體現(xiàn)在以下幾項職能上：（1）把抽象的中長期戰(zhàn)略目標和計劃分解、細化，進而落實下去。企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，有發(fā)展目標，但這往往給人假大空的印象。管理層的責(zé)任就是一方面保持公司的正常運轉(zhuǎn)，另一方面把握好戰(zhàn)略方向，推進企業(yè)發(fā)展。這時候全面預(yù)算就是個有效的管理工具，它可以先把中長期的目標轉(zhuǎn)化成短期目標（同時大方向不變），再分配給各**到每個員工，使企業(yè)目標更明確、更具體、更具有可操作性，從而保障戰(zhàn)略目標的落地和實現(xiàn)。（2）把有限的資源進行優(yōu)化整合，提高管理效率。通過預(yù)算，公司可以優(yōu)化資源配置（主要是人力資源和財務(wù)資源），協(xié)調(diào)分配各*所需要的資源。各*都有自己的利益訴求，為了完成任務(wù)都想盡可能地多占據(jù)資源，通過全面預(yù)算管理可以從戰(zhàn)略的角度協(xié)調(diào)各*的利益關(guān)系，把各方面工作都納入一個目標中來。事實上，這也是全面預(yù)算讓部分經(jīng)營者詬病的地方，他們認為這會束縛公司的創(chuàng)新和應(yīng)變能力，讓人變得不會思考。（3）通過預(yù)算把計劃和目標傳達下去，成為各*之間有效溝通的工具。全面預(yù)算有個基本功能就是控制和約束業(yè)務(wù)行為，有了預(yù)算公司就有一套公認的“游戲規(guī)則”。這在公司快速發(fā)展時期尤為重要。這時預(yù)算就是上下級之間溝通意見的工具，有了這個工具，下屬對上級的觀點和要求得以清晰了解，通過了解，下級的工作意愿得到激發(fā)和實現(xiàn)。所以說全面預(yù)算可以成為溝通公司上下各級意見的橋梁。（4）全面預(yù)算是績效考核的主要依據(jù)。沒有全面預(yù)算的企業(yè)經(jīng)常會面臨一個難題：業(yè)務(wù)*有任務(wù)、有目標，年終考核按任務(wù)來很好操作，可后勤管理*比如財務(wù)部、辦公室等*事先沒有下達過任務(wù)，年終無法衡量其工作成績，也就沒有辦法考核，*只有讓相關(guān)人員拿業(yè)務(wù)人員的平均獎。業(yè)務(wù)人員心理不平衡：我們辛苦做事壓力巨大，完不成任務(wù)還要扣錢，后勤*沒有任務(wù)壓力，與單體公司相比，集團公司更應(yīng)該建立一套完整的預(yù)算管控體制。經(jīng)營預(yù)算是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，它能實現(xiàn)戰(zhàn)略的延續(xù)，經(jīng)營的規(guī)范、全面的控制、員工的指南。經(jīng)營預(yù)算與戰(zhàn)略計劃共同整合成為一個計劃流程框架，在戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下先做出經(jīng)營計劃，在經(jīng)營計劃明朗后做出相應(yīng)的預(yù)算計劃。集團公司預(yù)算管理的總體要求包括：集團總部以投資中心身份，根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標提出擬決策方案的總體預(yù)算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下結(jié)合的預(yù)算組織程序。從市場競爭強度以及人力資源、生產(chǎn)資料資源、技術(shù)信息資源、管理資源等各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方面分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。一旦所擬方案為集團總部確定，并且具體落實為各層階成員企業(yè)、責(zé)任單位、責(zé)任人的責(zé)任預(yù)算或責(zé)任目標時，便具有了一種強制性約束效力，必須調(diào)動一切潛能嚴格實施，竭力達成。預(yù)算編制完成之后，各項預(yù)算目標就成為各責(zé)任中心和每一位員工的工作目標，這就要求在執(zhí)行過程中必須以預(yù)算為標準進行嚴格的控制，支出性項目必須嚴格控制在預(yù)算之內(nèi)，收入項目務(wù)必要完成預(yù)算，以確保目標利潤的實現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行過程中要求定期提交預(yù)算報告，預(yù)算報告的填報必須細化，以保證這個體系的產(chǎn)能達到經(jīng)營目標，因為產(chǎn)能目標是最為關(guān)鍵的，財務(wù)目標只是另一種體現(xiàn)。換句話說，預(yù)算編制是應(yīng)該深入到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營活動中去，包括預(yù)算體系的重新設(shè)計。 道理都明白，具體怎么做又是另一回事，做好全面預(yù)算我們還有很多工作要做：1. 加深對全面預(yù)算的認識一提到全面預(yù)算都會強調(diào)它是全員參與、全方位覆蓋、全過程控制的管理過程。全員參與指上到公司負責(zé)人，下到車間工人，各層級員工都必須參與到預(yù)算管理中去，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員的事；全方位覆蓋指公司的一切生產(chǎn)經(jīng)營管理活動必須全部納入預(yù)算管理，包括生產(chǎn)經(jīng)營、采購銷售、投資融資、人事管理等，強調(diào)的是整體性概念，每個管理人員都有機會參與到預(yù)算管理中，成為決策的一分子；全過程控制指企業(yè)的各項經(jīng)營活動，包括事前事中、事后每一個環(huán)節(jié)的控制都要納入預(yù)算管理體系中來?，F(xiàn)代企業(yè)管理是分權(quán)式的管理，預(yù)算代表了各級管理者對上級的承諾，這里包括了公司上下各級管理者乃至基層員工，是一個全面、綜合的評價體系，通過這個體系可實現(xiàn)對公司全體成員的激勵和制約。2. 有效實施全面預(yù)算管理（1）制定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司目標。戰(zhàn)略規(guī)劃和公司目標是一體的，先有戰(zhàn)略，進而分解出年度經(jīng)營目標、計劃，*形成年度預(yù)算，中間有一個鏈條斷開，那預(yù)算就會變成可望而不可即的事。總結(jié)起來就是經(jīng)常被提到的預(yù)算管理“四位一體”的思想：公司決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司經(jīng)營*的業(yè)務(wù)計劃、公司財務(wù)*的財務(wù)預(yù)算和人力資源*的業(yè)績評估合為一體，整合成有效的公司核心管理模式。（2）從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，強化財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的關(guān)聯(lián)性?，F(xiàn)實中全面預(yù)算失敗的案例有很多，主要原因之一是財務(wù)*與業(yè)務(wù)*之間的沖突沒有處理好。作為主導(dǎo)預(yù)算實施的*，財務(wù)*往往只會從財務(wù)角度看問題，強調(diào)預(yù)算的控制作用，卻忽略了業(yè)務(wù)發(fā)展需要創(chuàng)新，市場環(huán)境會快速變化。給業(yè)務(wù)*的印象是財務(wù)*不能切合實際，只會自導(dǎo)自演、自娛自樂。所以財務(wù)人員要打破業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的壁壘，協(xié)調(diào)預(yù)算安排與業(yè)務(wù)發(fā)展之間的目標沖突，保證預(yù)算編制的科學(xué)性和可行性。（3）做好預(yù)算的監(jiān)控與調(diào)整工作。企業(yè)處于市場競爭的環(huán)境中，預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差是一種常態(tài)，預(yù)算管理人員應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行情況及時反饋，并進行差異分析?？梢栽O(shè)置合理的預(yù)警范圍，通過指標對比實現(xiàn)對預(yù)算偏差的嚴密監(jiān)控，從而有效地防范風(fēng)險。有偏差就會有調(diào)整，預(yù)算調(diào)整是指在預(yù)算執(zhí)行時，由于客觀環(huán)境的變化或企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員變化等因素，使得原有預(yù)算失去客觀性，需要對原有目標進行重新修訂。預(yù)算調(diào)整的前提是不利因素客觀存在且通過其他手段已無法彌補。預(yù)算調(diào)整通常是自下而上進行的，預(yù)算是很嚴肅的事，調(diào)整必須經(jīng)過一定流程和審批手續(xù)方可進行。3、*我們要建立一個全面預(yù)算管理信息平臺任何管理活動都是對信息收集、挖掘、分析和運用的過程，全面預(yù)算強調(diào)對信息的整合，所以預(yù)算管理的全過程都需要信息技術(shù)的支持。現(xiàn)在的管理者可以從編制預(yù)算時就把各種需要的數(shù)據(jù)輸入電腦，得出各種不同的預(yù)算方案，通過比較制定出最適合自己企業(yè)的方案。信息的快速傳遞（前提是準確）可以極大地節(jié)省管理時間和管理成本。系統(tǒng)可以通過對費用、成本的預(yù)算控制產(chǎn)生強有力的約束，提高預(yù)算執(zhí)行控制的效率。*對預(yù)算差異的分析也更快、更準，考核當然也更合理。從業(yè)務(wù)實操難易程度、系統(tǒng)性能及投資成本等方面考慮，我們可以來看一下目前國內(nèi)常見的一些預(yù)算系統(tǒng)的特點。? ? Oracle Hyperion甲骨文公司的預(yù)算分析工具，這款預(yù)算系統(tǒng)可以支持20個維度的建模，計算規(guī)則也比較靈活，但是excel插件和版本有兼容問題，而且對于預(yù)算管控和BI展現(xiàn)需要額外采購其他模塊或產(chǎn)品。? 用友預(yù)算用友是在我國應(yīng)用范圍最廣的財務(wù)軟件之一，其預(yù)算系統(tǒng)是用友NC的一部分，主要基于Excel，大多數(shù)預(yù)算分析報表都需要基于代碼開發(fā)，需要IT*配合，新增的需求在實現(xiàn)周期上比較長。? F-One Planning紅杉投資的國內(nèi)一款年輕產(chǎn)品，主打內(nèi)存實時計算，所以性能是優(yōu)勢，打開報表速度很快，財務(wù)人員可以自己調(diào)整模型，調(diào)整邏輯，對于IT依賴和溝通成本較少，這款預(yù)算系統(tǒng)維度目前是同類產(chǎn)品中支持最多的，有42個維度。? SAP BPC外企和大型集團的*，通常選了SAP做ERP系統(tǒng)的企業(yè)都會捎帶著用上BPC，老牌產(chǎn)品售后和服務(wù)都有保障，但是具體的功能使用上比較復(fù)雜，一般都需要對使用人員進行專門培訓(xùn)，后期業(yè)務(wù)有變更需要時，調(diào)整系統(tǒng)的邏輯同樣需要IT人員來實現(xiàn)。? 富策國內(nèi)較早一批的預(yù)算系統(tǒng)，IT導(dǎo)向的傳統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)，模型調(diào)整需要依靠實施開發(fā)工程師配置，計算規(guī)則需要一定IT的支持，有一定客戶基礎(chǔ)。對企業(yè)來說，實現(xiàn)全面預(yù)算是很不容易的，全面預(yù)算信息化的過程也不能光靠外部咨詢顧問和軟件系統(tǒng)來解決。否則就會出現(xiàn)“紙面預(yù)算”的情況。只有前期充分了解全面預(yù)算的重要性，實施過程中理順各業(yè)務(wù)版塊的管理需求，后期全員積極參與，才能讓全面預(yù)算管理真正成為戰(zhàn)略落地、經(jīng)營管理和績效評估的有效工具。喜歡我的文章，還請點個贊讓更多的人看到，并關(guān)注微信公眾號：貓大叔的財會窩！我會盡量回復(fù)來自公眾號的問題。

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