首能智庫“企業(yè)戰(zhàn)略寶典”
模塊1：好戰(zhàn)略幫助“公司產生巨變、避免顛覆性后果”
戰(zhàn)略的核心要義：5個P是什么？
戰(zhàn)略的困惑：內容還是形式？計劃還是行動方案？五*功要素
公司戰(zhàn)略的關鍵領域如何環(huán)環(huán)相扣？
如何賭贏未來：挑戰(zhàn)戰(zhàn)略的不確定性，從黑洞走出來
征服未來的視野
從高度看世界：PEST分析
從行業(yè)現狀分析到掌控行業(yè)發(fā)展軌跡 建立業(yè)務發(fā)展的競爭情報系統(tǒng)
認清局限性：波特五力模型“結構決定行為、行為決定利潤”
的缺陷
從360度看公司的核心競爭力的基礎分析
模塊2：全球化潮流與*崛起背景下*公司的戰(zhàn)略焦點
全球化的競爭格局
平坦化的世界
藍海戰(zhàn)略
技術高速路上駕馭企業(yè)（競賽格局、戰(zhàn)略路線和發(fā)展策略）
*企業(yè)的戰(zhàn)略困惑：
無戰(zhàn)略或搖擺不定
只有擴張沒有緊縮（重于進攻疏于防御）
職能/*戰(zhàn)略替代企業(yè)戰(zhàn)略
立足本土、創(chuàng)新不足
缺乏金融支持
靠直覺而非思考
落后的商業(yè)模式
強人治企
模塊3：如何駕馭和發(fā)揮SWOT（長-短-機-危）的威力？
戰(zhàn)略的經典步驟：SWOT分析
SWOT的誤區(qū)：假設、盲點、靜態(tài)
SWOT的警示：紅旗、紅色禁區(qū)、紅色警告、紅色按鈕
如何避免SWOT易犯的錯誤？
實戰(zhàn)練習與研討
模塊4：如何評估公司的核心競爭力？
核心競爭力：源于綜合的能力、協調的效率。
發(fā)現機會的能力：進入新市場的能力
了解顧客的能力：推陳出新，提升最終產品對顧客的價值
技術更新的能力：重新定義價值鏈、縮短產品周期、全球化
功能性管理的改善能力：M型組織、業(yè)務單元管理、矩陣管
理模式。。。等等，與時俱進最重要
持續(xù)創(chuàng)新的能力：無法被競爭對手模仿
核心競爭力的測試方法：
差異化識別
競爭與適應力識別
顧客價值識別
核心能力認識的誤區(qū)：只看產品、業(yè)務和技術，而無視其所以然
部分與整體的適應、互動
公司內活動之間的互相加強
核心競爭力提升之要：洞察力、行動力、知識大熔爐、整合力
模塊5：如何分析顧客、市場和資源優(yōu)勢？
客戶
至尊原則：客戶需求與增加價值
未來潛在需求：突破性戰(zhàn)略
戰(zhàn)略性定價、確定物有所值的目標價格
市場
市場競爭與行業(yè)結構
市場定位：
產品組合
BCG增長-份額矩陣
按新市場與技術創(chuàng)新分類的市場矩陣
按海外市場擴張分類的矩陣
競爭策略
與市場先驅者頭頂頭
保護現有的市場領地或市場劃界
占據全新的市場領域
游擊戰(zhàn)
資源優(yōu)勢
顧客：價格、服務、產品/服務、質量、技術、品牌
競爭：成本、價格、質量、市場領先、服務、配售網絡
本公司優(yōu)勢：低成本經營、規(guī)模經濟、勞動力成本、價
格、質量
資源優(yōu)勢結構
突破性資源
核心資源
基礎性資源
邊緣性資源
模塊6：如何做出正確的戰(zhàn)略選擇？
波特的通用戰(zhàn)略：
成本領先策略
差異策略
利基市場策略（市場的差異化；產品的低成本）
波特1985年修補：
利基市場的差異化；
利基產品的低成本。
成本領先戰(zhàn)略
精密地設計制造的工藝
與供應商特別的關系
規(guī)模經濟與范圍經濟
經驗曲線
生產能力的利用率
綜合協調效率
產品差異化戰(zhàn)略
市場分割
產品按不同市場投放
對不同市場的價格可以不同
利基市場（集中）的戰(zhàn)略
針對利基市場執(zhí)行低成本策略；
針對利基產品推行差異化戰(zhàn)略。
模塊7：如何進行戰(zhàn)略評估？
戰(zhàn)略評估的六個標準
一致性
適合性
有效性
可行性
業(yè)務風險
財務風險
利益相關人評估
戰(zhàn)略選擇的程序和技巧
財務的評估方法
使用資本回報率（ROCE）
凈現金流
回報期法
折現金流法（DCF）
盈虧平衡法
資源優(yōu)化方案
模塊8：神秘莫測的情景規(guī)劃
什么是情景規(guī)劃？
它提供邏輯一致、可以信賴的關于未來發(fā)展的可能性故事。
它的創(chuàng)建過程重點放在聯合確定問題與集思廣益上。
它幫助弄懂未來的不確定性、并挑戰(zhàn)我們對未來的各種假設。
作為一種哲學、一個方法和一門工具，它溶合多*的知識。
為什么要使用情景規(guī)劃？
挑戰(zhàn)我們現有的關于未來發(fā)展的假設
思考未來的種種可能性
關注并解除所面臨的觀念困惑與沖突
幫助系統(tǒng)思考
改善心智模式
激發(fā)雄心、遠見和想象力
情景規(guī)劃是學習型組織的切入點
殼牌的情景規(guī)劃
70年代：獲得提前行動的能力
80年代：演習應對未來
九十年代的情景規(guī)劃—“沒有選擇”
2005新的情景—“噴射氣流JET STREAM”
情景規(guī)劃的五個步驟：
（1）準備
（2）創(chuàng)設
（3）情景圖
（4）情景航行
（5）認識、理解、解釋信號、分享未來的預期、求同存異
從情景規(guī)劃設計到商業(yè)應用
（1） 豐富爭論的內容
（2） 確定“確定性事件”
（3） 確定風險與機遇
（4） 評估現有戰(zhàn)略和計劃
（5） 設計、評估可能的選擇
（6） 尋找戰(zhàn)略支撐點
（7） 風險決策透明化
從全球情景、地區(qū)情景到業(yè)務單元的情景規(guī)劃
（1） 更好地理解全球業(yè)務的疑難議題
（2） 挑戰(zhàn)集團現有的業(yè)務戰(zhàn)略
（3） 從全球戰(zhàn)略看國別或業(yè)務戰(zhàn)略
（4） 從國別情景看項目規(guī)劃和投資風險
模塊9：勝出的藍海戰(zhàn)略
藍海戰(zhàn)略的分析框架和工具
戰(zhàn)略布局圖：捕獲市場現狀、洞察市場關鍵因素
確定戰(zhàn)略元素：“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”法
良好戰(zhàn)略三特點：重點、蹊徑、主題
研讀價值曲線
市場邊界重建六個路徑
（1） 跨越他擇產業(yè)，避免人云亦云的產業(yè)定界
（2） 跨越戰(zhàn)略集團的產業(yè)邊界，關注客戶需求并作調整
（3） 跨越買方群體看市場，重塑價值曲線
（4） 跨越互補性產品和服務項目，發(fā)掘其中潛在需求
（5） 跨越針對賣方的功能與情感導向
（6） 跨越時間，開創(chuàng)新市場空間
把握全局觀、繪制戰(zhàn)略圖
注重全局
視覺化戰(zhàn)略
視覺喚醒
視覺探索
視覺戰(zhàn)略展覽會
視覺溝通
超越現有需求：關注非顧客需求
遵循合理的戰(zhàn)略順序
開創(chuàng)藍海局面
戰(zhàn)略單元：戰(zhàn)略行動而非產品或產業(yè)
藍海戰(zhàn)略基石：價值創(chuàng)新
主講人：邱繼成，美國南加州*經濟學博士，具有超過20年豐富的研究和商業(yè)策劃經驗，也在世界500強公司任過高職，曾任殼牌東北亞集團計劃部主任，普華永道咨詢公司管理咨詢顧問，中金公司資深研究經理。他將以豐富的資料、翔實的經驗、顧問式培訓的方法主講此課程。
課時安排：每個模塊2-3課時。
