一、培訓目標
在全球金融危機環(huán)境下,能源、原材料價格經(jīng)短期大幅下調(diào)后，又大幅上漲，實體經(jīng)濟未走出低迷，市場需求依舊疲軟，針對制造企業(yè)面臨著部分強勢供應商價格壟斷、供貨周期長、交貨不及時，質(zhì)量不穩(wěn)定，供應不配套，導致缺貨或積壓，采購*沖當救火隊，忙于奔命等問題，通過培訓、大量案例分析和模擬談判，使學員理解戰(zhàn)略采購的深刻涵義，掌握如何應用戰(zhàn)略采購思想，優(yōu)化采購渠道，充分整合外部資源，不斷降低成本；采購如何前期參與工程開發(fā)，推產(chǎn)品進標準化，打破供應商壟斷和降低采購成本從設(shè)計開始；如何吸取我國鐵礦石國際無話語權(quán)的教訓，整合內(nèi)部需求資源，打破供應商壟斷，實行統(tǒng)一采購，增加采購談判籌碼，提升采購談判技能，以達到降低采購成本和提升企業(yè)核心競爭力之目的。
二、培訓時間 ：2天
三、培訓對象：企業(yè)高層經(jīng)理、采購部經(jīng)理及相關(guān)人士。
四、培訓內(nèi)容
*部分 戰(zhàn)略采購與采購功能定位
一、目前制造企業(yè)采購業(yè)務(wù)面臨的機遇問題和問題
二、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻的杠桿效應
案例分析：某公司采購成本降低二個百分點，利潤增加十個百分點案例分析
三、必須從戰(zhàn)略上對采購功能進行定位
1、 傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)與4大創(chuàng)新
2、如何構(gòu)建高效的采購管理體系——采購管理體制發(fā)展的三個階段
案例分析：某企業(yè)從物資供應、采購管理向資源管理（Sourcing）功能轉(zhuǎn)變歷程分析
3、如何構(gòu)建采購（Sourcing）與buyer分離，強化采購的商務(wù)功能——解決采購充當滅火隊問題
案例分析：美的空調(diào)事業(yè)部采購*同供應商簽訂框架協(xié)議，PMC*實施ERP網(wǎng)上拉動供應商JIT供貨。
四、采購*如何搞好與其他*的跨*協(xié)作
1、采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝*不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
案例分析：某公司采購供應商與質(zhì)保*在質(zhì)量標準上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓。
2、要搞好采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應解決五的棘手問題。
3、Sourceing、SQE、物流*合作參與供應商開發(fā)、選擇的運作程序
案例分析：美國西屋北京辦事處項目采購運作的成功案例
4、Sourceing、SQE、物流*在后期供應商供貨中問題處理的合作
案例分析：日本豐田汽車剎車踏板缺陷全球找回的教訓案例分析
第二部分 戰(zhàn)略采購分析
一、需求分析
1、同質(zhì)性需求與非同質(zhì)性需求分析
案例分析：大亞灣核電站對通用件與專用件分類控制，采用不同采購策略降低采購成本的成功案例分析
2、如何構(gòu)建統(tǒng)一采購的采購管理體系
案例分析：廣東移動公司推行統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)支付、統(tǒng)談分簽分支付的統(tǒng)一采購方式大幅降低采購成本。
3、如何根據(jù)物資采購品種、數(shù)量、成本及風險采用不同的采購方式
案例分析：上海大眾汽車從CKD（零部件）、SKD（模塊化）到SV（采購外包）的戰(zhàn)略思想分析
二、采購物品戰(zhàn)略分類及對策
1、依供貨商的關(guān)系及物品特性分類及對策
? 杠桿物品采購策略
? 一般物品采購策略
? 戰(zhàn)略物品采購策略
? 瓶頸物品采購策略
2、如何根據(jù)物品金額進行ABC分析及采購策略
? 如何對采購物資進行ABC分類/ABC三類物資的不同采購策略/案例分析：寶鋼集團利用ABC分析法確定與供應商合作策略案例分析
三、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)，降低采購成本從設(shè)計開始
1、制造企業(yè)推行限額設(shè)計的必要性——降低采購成本必須從設(shè)計開始
2、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序及業(yè)務(wù)涉及的活動
3、 供應商參與開發(fā)的組合關(guān)系四角模型分析及策略
4、采購如何參與產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析的十八共識
1）采購*與研發(fā)*對產(chǎn)品設(shè)計的不同理念
2）產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）的十八共識
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計理念上的差異給降低成本帶來的啟示
5、如何推進零件標準化——降低采購成本與減少呆料的重要途徑（案例操作）
案例分析：上海開利空調(diào)采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例
四、如何正確處理采購價格與質(zhì)量的矛盾
1、ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級的含義
2、不同質(zhì)量等級物料對應的三種采購策略
3、導致供應商質(zhì)量分歧的六個原因
4、避免質(zhì)量檢驗分歧的四大措施
5、處理質(zhì)量檢驗產(chǎn)生分歧的六個辦法
案例分析：某企業(yè)利用封樣、為供應商提供檢驗工裝和指定選用檢測設(shè)備避免質(zhì)量測查分歧。
五、詢價、比價與供應商成本構(gòu)成分析
1、詢價技巧
1）如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行/2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。（案例分析：某企業(yè)采購《詢價對比表》分析）/3）詢價前準備十一項細節(jié)要求（案例分析：某企業(yè)從日本進口關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應商底價及成本構(gòu)成。
2、比價與供應商成本構(gòu)成分析——探究供應商底價的途徑
? 化整為零與化零為整分析法——如何通過化整為零和化零為整的方法分析供應商成本構(gòu)成
案例分析：某企業(yè)對工程項目和非生產(chǎn)采購通過化整為零和化零為整的方法分析供應商成本構(gòu)。
? 成本價格指數(shù)變動法——如何采用成本價格指數(shù)變動分析法分析供應商底價（案例操作）
案例分析：某汽車總裝企業(yè)分析零部件配套企業(yè)成本構(gòu)成變動的方法介紹
? 產(chǎn)品壽命周期分析法——如何通過產(chǎn)品壽命周期個階段的成本變化分析供應商的底價
案例分析：上海大眾汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購價格政策的案例分析
? 供應商價格、質(zhì)量、服務(wù)定量評審與價格修正方法——如何通過非價格因素費用化分析采購綜合成本（案例操作）
案例分析：某企業(yè)采用價格成本修正法準確核算采購成本的成功案例分析
? 量本利分析法——年度外協(xié)訂貨價格確定方法（案例操作）
案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應商成本利潤平衡點的方法介紹
3、采購成本控制的12個工具與策略
4、要求供應商降價的八大時機
第三部分 強勢供應商、弱勢供應商的整合與降低采購成本策略
一、如何同供應商建立供應鏈合作伙伴關(guān)系
1、目前外協(xié)供應商存在的問題
2、供應鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別
3、如何進行合作關(guān)系定位——五角模型分析法
案例分析：南車集團強化供應商管理從“不?！钡墓套銎鹑〉蔑@著成效案例分析。
二、應對強勢、弱勢和伙伴供應商的采購策略
1、如何應對強勢供應商
? 導致供應商強勢的八大原因分析
案例分析：達豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價的成功案例分析
? 應對強勢供應商的六大策略
案例分析：廣本汽車發(fā)動機自產(chǎn)傳動軸打破某著名供應商壟斷的成功案例分析。
2、如何整合弱勢供應商資源
? 弱勢供應商從小到大，有弱勢變強勢的發(fā)展特點分析
? 如何整合弱勢供應商資源，規(guī)避合作風險從供應商開放做起。
案例分析：在05年原材料漲價的情況下，柳州汽車迫使供應商持續(xù)供貨的奧秘。
3、如何同伙伴供應商進行長期合作
1）伙伴供應商的特征/2）如何利用伙伴供應商集成能力，提升核心競爭力。
案例分析：東風日產(chǎn)汽車實行儀表板供應商現(xiàn)場預裝配，大幅縮短生產(chǎn)周期和降低物流的成功案例。
三、整合供應商、充分利用外部資源，降低采購成本十*功案例分析
1、 如何由注重供應商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進/2、如何從采購管理向供應商過程管理轉(zhuǎn)變
3、如何實現(xiàn)統(tǒng)一采購，做到統(tǒng)而不死，分而不亂/4、如何由單純供貨向雙贏供應鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化
5、如何由注重自身成本向降低供應鏈成本轉(zhuǎn)變/6、如何正確認識采購價格成本因素和非價格成本因素
7、如何由看報價轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂虄r格構(gòu)成和降價潛力/8、如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變
9、如何減少供應鏈中不增值因素，實現(xiàn)供應鏈無縫隙對接/10、主裝企業(yè)如何整合供應商降低物流成本
四、物料跟催與缺貨風險控制
1、物料短缺八大原因分析；/2、物料短缺七種預防對策；/3、確保供應商準時交貨的七個關(guān)鍵；
4、供應商準時交期管理十種方法；
第四部分 采購談判面臨需要解決的問題
一、采購談判常處于被動接受境地的六大原因分析
案例分析：上海某公司因產(chǎn)品設(shè)計未考慮采購成本導致采購談判被動的教訓，
二、如何應對采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約
1、如何獲得有利授權(quán)——采購談判成功的關(guān)鍵
2、采購人員如何與授權(quán)者達成共識——談判目標是降低采購成本及未來隱性成本而不只是降低價格
3、談判中采購*與使用*角色的正確定位
案例分析：某企業(yè)使用*制定供應商導致采購談判處于被動狀態(tài)，造成重大損失的教訓
三、如何拓展采購談判的思路
1、如何理解同供應商談判的籌碼——不只是金錢，而是能給對方帶來的利益
案例分析：鐵道部動車組采購談判，打破西門子壟斷降低90億元成本的成功案例
2、如何理解談判中雙贏——價格談判的博弈永遠帶不來雙贏
案例分析：重慶李爾汽車內(nèi)飾件采購談判注重降低非價格因素成本，大幅降低庫存的成功經(jīng)驗分析。
3、 如何將蛋糕做大——整合采購渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
案例分析：江西銅業(yè)對幾百家供應商進行整合，提高了談判籌碼，大幅降低采購成本的案例分析。四、雙贏的游戲——“紅與藍”的博弈
游戲帶來的啟示：
1、如何建立信任關(guān)系
2、信任帶來的利益
3、建立信任如何規(guī)避風險
第五部分 采購談判策略
一、 獲取談判對手情報策略
二、 內(nèi)部授權(quán)策略
三、 價格妥協(xié)與實行成本轉(zhuǎn)移策略
案例分析：日豐企業(yè)集團同供應商實行價格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購物流成本的成功案例
四、 角色策略
案例分析：中石油采購團在談判中發(fā)揮商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項目采購成本的經(jīng)驗。
五、 談判進程與時間把握策略
六、 談判地點策略
七、 議題與目標策略
案例分析：雅新電子有限公司在采購談判中，讓供應商內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)降低物流成本的目標
八、 讓步策略
九、 權(quán)利限制策略
十、 應對不同地位供應商的談判策略
案例分析：蘇泊爾同供應商進行雙贏合作降低采購成本的經(jīng)驗
第六部分 采購談判技巧及案例分析
技巧一：會說不如會聽
技巧二：先苦后甜
技巧三：以退為進
技巧四：“托兒”
技巧五：先斬后奏
技巧六：畫餅充饑
技巧七：獲取低價
技巧八：價格談判
技巧九：打破僵局
技巧十：促成交易
第七部分 模擬談判——如何同壟斷供應商談判
（買賣雙方分組模擬談判）
1、如何分析壟斷供應商的優(yōu)劣勢
2、如何談判目標排序，如何預測對方目標
3談判項目之間相互的價值關(guān)系與互換
4、如何整合談判資源，達到談判目標/5、各談判小組的談判結(jié)果評估
電子版附件（自帶U盤）：《采購框架協(xié)議》、《采購管理辦法》、《設(shè)備招標采購管理辦法》、《采購合同管理辦法》、《供應商評估辦法》、翟光明蒙牛乳業(yè)內(nèi)訓視頻《戰(zhàn)略采購與談判技巧》
翟光明講師簡介
上海交大碩士，*注冊高級咨詢師，上汽集團培訓中心、中德跨國企業(yè)培訓中心、德國萊茵TUV、SGS高級采購與供應鏈管理首席培訓、咨詢師。根據(jù)TS16949、ISO-9000、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強外資企業(yè)提供包括戰(zhàn)略采購與降低成本、采購談判技巧、招標與合同風險控制、供應商被開發(fā)與評估、倉儲與配送運作實務(wù)、生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）、工廠內(nèi)部物流管理與控制等課程培訓和管理咨詢近二十年，是國內(nèi)采購與供應鏈管理著名專家之一。內(nèi)訓客戶包括：沈陽寶馬、東風日產(chǎn)、上海大眾、上海通用、一汽集團、廣本汽車發(fā)動機、襄樊東風康明斯、東軟飛利普、廣東北電、諾基亞通訊設(shè)備、住友電工（上海）、上海達豐電腦、大亞灣核電站、秦山核電、中海油湛江南油、湛江油服、上海寶鋼集團、寧夏青銅峽鋁業(yè)、三一重裝、海爾、美的、TCL、九陽家電、施貴寶制藥、上海羅氏制藥、匯源果汁、光明、蒙牛、伊利、青島圣元乳業(yè)、四川雪花、蒲田雪津啤酒等。
