《銀行高效團隊建設(shè)》
主講：張晨 (3天、18課時)
*章：銀行團隊建設(shè)的一些基本概念
◆一、團隊定義 ◆二、團隊精神
◆三、團隊精神的作用 ◆四、團隊建設(shè)
◆五、企業(yè)的凝聚力層次 ◆六、團隊的疑惑——瑞格爾曼的實驗
第二章：中西方*團隊精神分析
◆一、*企業(yè)為什么缺乏團隊精神 ◆二、發(fā)達的*為什么有團隊精神
第三章：銀行領(lǐng)導心目中的理想員工特質(zhì)
◆一、能給公司創(chuàng)造價值和財富 ◆二、任勞任怨、工做中老實肯干
◆三、為人厚道、對公司特別忠誠 ◆四、尊敬上司、維護老板的尊嚴
◆五、愛動腦子、為公司建言獻策 ◆六、為人真誠、有團隊合作精神
◆七、聽話服從、老板永遠是對的
第四章：銀行好團隊的七個特征
◆特征之一：明確的團隊目標 ◆特征之二：團隊成員可共享
◆特征之三：不同的團隊角色 ◆特征之四：良好的溝通氛圍
◆特征之五：共同的價值觀和行為規(guī)范 ◆特征之六：團隊成員歸屬感
◆特征之七：對下的有效授權(quán)
第五章：團隊與幫派的區(qū)別
◆一、團隊的特征 ◆二、幫派的特征
第六章：團隊間人際關(guān)系和諧的原則
◆*原則：互惠原則 ◆第二原則：君子原則
◆第三原則：吃虧既福原則 ◆第四原則：如履薄冰原則
◆第五原則：達摩原則
第七章：團隊發(fā)展的五階段
◆*個階段：成立期 ◆第二個階段：動蕩期
◆第三個階段：穩(wěn)定期 ◆第四個階段：高產(chǎn)期
◆第五個階段：哀痛期
第八章：合理的物質(zhì)利益——工資福利
◆一、合理的工資 ◆二、正常的福利
第九章：銀行員工職業(yè)生涯規(guī)劃與團隊建設(shè)
◆一、為什么領(lǐng)導看好的苗子不識抬舉？ ◆二、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃內(nèi)容
第十章：銀行上下級倫理與團隊建設(shè)
◆一、西點軍校俱樂部引發(fā)的思考 ◆二、上下級倫理可以維護正常的同事關(guān)系
◆三、正常的上下級倫理可以維護領(lǐng)導的尊嚴◆四、正常的上下級倫理可以維護規(guī)章制度
第十一章：銀行發(fā)展的不同階段需要什么樣的人才？
◆一、創(chuàng)業(yè)階段需要任務(wù)導向型人才 ◆二、發(fā)展階段需要職業(yè)導向型人才
◆三、成長階段需要競爭導向型人才 ◆四、擴展階段需要標桿導向型人才
◆五、成熟階段需要變革導向型人才 ◆六、階段性任務(wù)完成后如何安頓人才
第十二章：銀行人才引進對團隊建設(shè)的影響
◆一、從外部挖人才要注意什么 ◆二、挖來的人才的適應(yīng)性問題
◆三、挖來的人才挖錯了怎么辦
第十三章：銀行人才的選擇衡量標準
◆一、怎樣初步挑選“準人才” ◆二、從德行與才能的角度衡量
◆三、從才能與忠誠的角度衡量 ◆四、怎樣對待恃才傲物的人才
◆五、選拔干部的技術(shù)方法——無領(lǐng)導討論技術(shù)
第十四章：銀行干部人才的培養(yǎng)問題
◆一、在*預約人才 ◆二、實施“儲備干部”制度
◆三、上崗之前進行專業(yè)培訓 ◆四、實習期間指派師傅或輔導員
◆五、讓人才跟在身邊做沙盤推演 ◆六、讓人才到*去實習鍛煉
◆七、把人才下派到子公司掛職鍛煉 ◆八、定期檢討他所負責的項目或任務(wù)
第十五章：理智地對待跳槽
◆一、員工跳槽的原因 ◆二、重要人才流失的風險
◆三、人才流失的風險防范與控制 ◆四、留住員工的十種方法
◆五、墻內(nèi)開花墻外香的現(xiàn)象 ◆六、員工跳槽率測試表
◆七、一定比例的跳槽是正?，F(xiàn)象
第十六章：銀行輪崗對團隊建設(shè)的益處
◆一、輪崗可以克服心理惰性 ◆二、輪崗可以打破本位主義
◆三、輪崗可以補強弱項短板
第十七章：銀行正副手的配合、黨務(wù)政務(wù)的合作
◆一、企業(yè)行政一把手定位 ◆二、副手定位
◆三、黨委與黨委書記的定位
第十八章：銀行生產(chǎn)“人才”的技術(shù)方法——離場單飛測試
◆*步：清晰地告訴下屬應(yīng)該做什么 ◆第二步：告訴下屬表現(xiàn)優(yōu)良的評估標準
◆第三步：訓練下屬怎樣才能做好 ◆第四步：鼓勵下屬去反復嘗試、練習
◆第五步，反復教練直到自己可以離場 ◆第六步：上司可以去做更應(yīng)該做的事
◆第七步，讓下屬也學會“離場單飛測試”技術(shù)
第十九章：銀行高績效會議技術(shù)與團隊建設(shè)
◆一、傳統(tǒng)會議的弊端 ◆二、會議功用
◆三、會議倫理 ◆四、三種高效會議技術(shù)
◆五、會議類型與案例研討
第二十章：銀行企業(yè)文化對團隊建設(shè)的促進作用
◆一、企業(yè)文化是什么 ◆二、企業(yè)憑什么凝聚人心？
◆三、企業(yè)文化的構(gòu)成 ◆四、企業(yè)文化六倡導和六反對
第二十一章：銀行培訓與團隊建設(shè)
◆一、企業(yè)培訓的目的和作用 ◆二、企業(yè)培訓的幾點建議
◆三、資訊鏈接
第二十二章：銀行團隊建設(shè)的誤區(qū)
◆一、把“人性化”管理誤解成為“人情化”◆二、領(lǐng)導總喜歡標榜“企業(yè)就是員工的家”
◆三、遇事不敢認真管—縱容態(tài)度不好的人 ◆四、做事先做人——管理成了比賽誰受歡迎
◆五、以“開明、人本”為借口犧牲規(guī)章制度
第二十三章：銀行團隊八種角色分析
◆一、實干者 ◆二、協(xié)調(diào)者
◆三、推進者 ◆四、創(chuàng)新者
◆五、信息者 ◆六、監(jiān)督者
◆七、凝聚者 ◆八、完善著
第二十四章：良性沖突對團隊建設(shè)的影響
◆一、重新解讀沖突與績效 ◆二、處理沖突的五種取向原則
◆三、如何解決沖突
第二十五章：銀行問題員工的征兆及問題員工的處理
◆一、問題員工的八大征兆？ ◆二、怎樣處理問題員工？
第二十六章：銀行領(lǐng)導的人文素養(yǎng)與人格魅力
◆一、人文素養(yǎng) ◆二、人格魅力
◆三、員工心目中的理想老板
第二十七章：銀行發(fā)展與個人發(fā)展速度的辯證關(guān)系
◆一、企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展速度之間關(guān)系 ◆二、個人發(fā)展速度要緊跟企業(yè)發(fā)展速度
◆三、企業(yè)發(fā)展速度要引領(lǐng)個人發(fā)展速度 ◆四、企業(yè)發(fā)展速度與個人發(fā)展速度測試表
